Die Inhalte haben wir mit freundlicher Genehmigung der Personalentwicklung der Universität Kassel übernehmen dürfen.
Fragen zum Konfliktgegenstand
- Was ist der Kern des Konfliktes?
- Um welche Art von Konflikt handelt es sich (Strukturkonflikt, Wertekonflikt, Sachverhaltskonflikt, Interessenskonflikt, Beziehungskonflikt)?
- Auf welcher Ebene ist der Konflikt angesiedelt (individuelle Ebene, interpersonelle Ebene, innergesellschaftliche Ebene, internationale Ebene)?
Fragen zur Interessensanalyse
- Welche Position, Interessen und Bedürfnisse werden sichtbar?
- Wem könnte etwas am Ergebnis liegen?
- Wer könnte sich für den Ablauf interessieren?
- Wer könnte jeweils betroffen sein?
- Wessen Autorität könnte notwendig sein?
- Wessen Unterstützung ist entscheidend?
Fragen zu den Konfliktparteien
- Wer sind die Konfliktparteien?
- Sind sie gleich stark (symmetrische Konflikte) oder besteht ein großes Ungleichgewicht (asymmetrische Konflikte)?
- Wie sehen die Konfliktpartner den/die Gegner*in?
- Welche Unterstützung haben die Konfliktparteien?
Fragen zur Art und Weise der Konfliktaustragung
- Ist der Konflikt heiß oder kalt?
- Welche Mittel werden angewendet?
- Wie stark ist der Konflikt eskaliert?
- Was müsste geschehen, damit der Konflikt weiter eskaliert?
- Wurde bereits Gewalt angewendet? Wenn ja, welche Folgen hatte diese?
Fragen zur Konfliktgeschichte
- Wann und wie ist der Konflikt entstanden?
- Welche Phase hat der Konflikt durchlaufen?
- Geht es aktuell noch um die gleichen Streitfragen oder haben sich diese verändert?
- Wie wird die Konfliktgeschichte von den Konfliktparteien jeweils erzählt und interpretiert?
Fragen zu bereits unternommenen Lösungen
- Was wurde bislang unternommen, um Lösungen zu finden?
- Gibt es eine Einigung über mögliche Lösungsschritte?
- Was steht einer Lösung im Wege?
- Was verlieren die jeweiligen Konfliktparteien, wenn es den Konflikt nicht mehr gibt?
- Was gewinnen die Parteien, wenn es den Konflikt nicht mehr gibt?
Entnommen aus Gugel, G.(2011): Praxisbox Streitkultur. Konflikteskalation und Konfliktbearbeitung. Institut für Friedenspädagogik
Das Ziel der Konfliktmoderation ist die Versachlichung des Konfliktes. Durch ein klar strukturiertes Vorgehen wird der Inhalt des Konfliktes (Ziele, Interessen, Bewertungen, Ressourcen und Rollen) explizit thematisiert, Lösungen entwickelt und Entscheidungen herbeigeführt.
Für die Konfliktmoderation kommen u.a. (direkte) Vorgesetzte, neutrale Personen (externe Berater*innen), Interessensvertreter*innen der Hochschule (z.B. Gleichstellungsbeauftrage), oder Fachbereichsreferent*innen in Frage. Wichtig ist, dass der/die Moderator*in das Vertrauen beider Seiten genießt.
Aufgaben des Konfliktmoderators/der Konfliktmoderatorin
Strukturierung
Die wichtigste Aufgabe des Moderators/der Moderatorin ist die Strukturierung des Klärungs- und Bewältigungsprozesses. Sie oder er ist somit für den Verlauf des Konfliktgespräches und für das Zustandekommen der Ergebnisse verantwortlich, jedoch nicht für den konkreten Inhalt. Der/die Moderator*in koordiniert den Informationsaustausch indem er/sie ihn startet, steuert, bremst, stoppt und beendet. Seine/ihre Rolle ist die eines/einer neutralen, unparteiischen Vermittlers/Vermittlerin zwischen den Konfliktparteien.
Oberhandsicherung
Der/die Moderator*in führt die Kommunikations- und Interaktionsregeln ein und sorgt im Gesprächsverlauf für deren Einhaltung. Oberhandsicherung steht damit für seinen/ihren Auftrag, den Kontakt, den Austausch und das Verständnis zwischen den Konfliktparteien aufrechtzuerhalten.
Hier & Jetzt und Blick nach vorn
Der/die Moderator*in sorgt dafür, dass die aktuellen Probleme und Konflikte im Fokus stehen und die Kommunikation lösungsorientiert verläuft. Auf Vergangenheit bezogene Schuldzuweisungen oder ein Verharren bei den Ursachen des Konfliktes sind nicht zielfördernd. Deshalb ist es wichtig, dass der/die Moderator*in den Blick auf zukünftige Ideen und Regeln lenkt und dabei die Zusammenarbeit der Parteien unterstützt.
Widerstände müssen aufgeklärt werden
Vorhandene Widerstände auf Seiten der Parteien können und sollten nicht „gebrochen“ werden. Ein*e gute*r Moderator*in nutzt stattdessen die Widerstände positiv, indem er/sie ihn als Signal für Interesse und Involviertheit begreift, ernst nimmt und hinterfragt und somit eine umfassende und von beiden Seiten akzeptierte Lösung vorantreibt.
Hinter dem Begriff „Konfliktmoderator*in“ verbergen sich viele unterschiedliche Rollen. Diese ergeben sich aus den vielen Möglichkeiten, Konfliktparteien zu unterstützen.
„Bei allen unterschiedlichen Aspekten und Gestaltungsmöglichkeiten der Moderatorenrolle besteht ihr Kern darin, die Konfliktparteien dabei zu unterstützen, selbst eine Lösung zu finden und umzusetzen“ (Erdmüller & Jiranek, 2010, S. 89).
| Konfliktstufen 1-3 | Initiator*in | Sorgt dafür, dass die Konfliktlösung von den Beteiligten angegangen wird, darüber hinaus ist er/sie jedoch nicht in die Bearbeitung/Lösung des Konfliktes involviert. |
| Berater*in | Unterstützt die Konfliktparteien bei der Konfliktlösung, z.B. durch Beratung eines oder mehrerer Beteiligter in Einzelgesprächen. Die eigentliche Konfliktbearbeitung, -lösung öbliegt aber noch den Konfliktbeteiligten. | |
| Konfliktstufen 3-9 | Konfliktberater*in | Unterstützt die Konfliktbeteiligten aktiv bei der Konfliktlösung z.B. durch das Führen von Konfliktgesprächen. Die Hauptaufgabe des Konfliktbegleiters/der Konfliktbegleiterin ist es, die Rahmenbedingungen für ein effizientes und Erfolg versprechendes Vorgehen zur Konfliktlösung zu sichern. |
| Konfliktmanager*in | Besitzt große Expertise und Erfahrung im Umgang mit Konflikten. Über das bloße Konfliktgespräch hinaus, greift er/sie aktiv in den Konfliktlöseprozess ein. Klassische Interventionen sind: Präzise Analyse des Konfliktes im Vorfeld (Konfliktdiagnose), Entwicklung einer Strategie zur Konfliktlösung, Gabe von gezieltem Feedback an die Beteiligten in allen Konfliktbearbeitungsphasen, Einbringen eigener Lösungsvorschläge bei Stagnation des Prozesses und direkte Konfrontation der Beteiligten, wenn diese nicht den notwendigen Einsatz zur Konfliktlösung zeigen oder die Verantwortung dafür nicht übernehmen (wollen). | |
| Schlichter*in | Ist dann gefragt, wenn die Beteiligten sich nicht auf einen gemeinsamen Lösungsweg einigen können. Aufgabe des Schlichters/der Schlichterin ist es dann, auf Basis seines/ihres Wissens um die Konfliktgeschichte, Verlauf und Lösungssuche aus den Lösungsvorschlägen der Beteiligten für diese einen auszuwählen. | |
| Entscheider*in | Entscheider*innen sind dann gefragt, wenn die Beteiligten nicht in der Lage sind plausible Lösungsvorschläge zu entwickeln. Auf Basis umfangreicher Kenntnis der Situation, selbst eine gut begründete Lösung auszuarbeiten und in Kraft zu setzen. |
Generell: Es ist wichtig, Transparenz für alle Beteiligten in Hinsicht auf alle relevanten Aspekte der Konfliktlösung herzustellen: die Rolle des Moderators/der Moderatorin, die Struktur des Vorgehens, die Spielregeln, die Anliegen und ihre Begründung (Erdmüller & Jiranek, 2010, S.89).
Moderationsleitfaden
Wichtig: in jedem Schritt sollten die Kommunikationsregeln zum Einsatz kommen.
| 1. Ansprechen der Störung |
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Was ist das Problem aus Sicht der Konfliktbeteiligten? Ziel: Wirkung beschreiben lassen, die das Konfliktverhalten bei den Konfliktbeteiligten jeweils auslöst - schafft Offenheit statt Abwehr, wirkt wechselseitigen Schuldzuweisungen entgegen, signalisiert, dass beide Seiten an der Beilegung des Konflikts interessiert sind. Beispielsätze: |
| 2. Herausarbeitung der Hintergrundbedürfnisse |
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Was können gute Gründe für das Verhalten des Gegenübers sein? Ziel: Förderung des wechselseitigen Verständnisses durch Bewusstwerdung der eigenen Bedürfnisse, Motive und Ziele sowie die des Gegenübers. Wichtig:
Beispielsätze:
|
| 3. Suche nach Gemeinsamkeiten |
| Was ist der kleinste gemeinsame Nenner? Was wurde bereits unternommen, um den Konflikt beizulegen? Was hätten die Konfliktbeteiligten tun können, damit die Bemühungen gefruchtet hätten?Ziel:Dies dient dem Ausloten von gemeinsamen Zielen und Interessen der Konfliktbeteiligten sowie der Sichtbarmachung der Wünsche der Konfliktbeteiligten von dem/der jeweils Anderen.Wichtig:Jede*r Konfliktbeteiligte soll dies für sich beantworten können, dies ist eine wichtige Info für den/die Vorgesetzte für die spätere Maßnahmenplanung.Beispielsätze„Uns beiden ist es doch offensichtlich wichtig/ein Anliegen, dass…oder?“ |
| 4. Umformulierung der Störung in Wünsche |
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Wie würde eine fruchtbare Zusammenarbeit aus der Perspektive der jeweiligen Konfliktpartner*innen aussehen? Ziel: Positive Erwartungen, Aussichten schaffen Wichtig:
Beispielsätze „Was wünschen Sie sich?“ „Ich wünsche mir…“ |
| 5. Lösungen sammeln |
| Zu welchen Kompromissen sind die einzelnen Konfliktpartner*innen bereit? In welchen Punkten bzw. Verhaltensweisen können sie sich entgegenkommen? Ziel:Alle Vorschläge werden gesammelt, nicht bewertet oder abgewertet. Alle Beteiligten haben das gleiche Recht Lösungsvorschläge einzubringen.Wichtig:
Beispielsätze: „Wie können wir das Thema angehen, oder lösen?“ „Welche Lösung wäre für Sie/ uns denkbar?“ |
| 6. Lösungen bewerten |
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Welche Lösung erscheint den Beteiligten am Erfolgversprechendsten? Ziel: Die gesammelten Vorschläge, werden von den Konfliktparteien geprüft und bewertet, wobei darauf geachtet werden sollte, dass beide Seiten mit der Lösung zufrieden sind und keine Interessensverletzungen entstehen. Beispielsätze: „Auf was können wir uns einigen?“ |
| 7. Vereinbarungen treffen & Sichern des Ergebnisses |
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Welche Vereinbarungen können für eine Zeit von 4-6 Wochen getroffen werden, um eine bessere Zusammenarbeit zu ermöglichen? Was sollen die Konfliktbeteiligten tun, wenn eine Vereinbarung (von einer/einem selbst oder dem/der Konfliktpartner*in) nicht eingehalten wird? Zentrale Fragestellung im Kontrollgespräch: Wurde eine Verbesserung in der Zusammenarbeit erreicht? Wenn ja:
Wenn nein:
Beispielsätze: „Was vereinbaren wir?“ „Halten Sie/hälst du es für umsetzbar/machbar?“ (Prüffrage) „Wir kommen auf diesem Weg zu keiner akzeptablen Lösung. Macht es wirklich Sinn, dass wir uns weiter mit dem Thema beschäftigen?“ (Sinnfrage) |
Modifiziert aus Glatz, H. & Graf-Götz, F.(2007): Handbuch Organisation gestalten. Für Praktiker aus Profit-und Non-Profit-Unternehmen, Trainer und Berater: Basel, Beltz.
SMART-Kriterien: Graham Yemm: Essential Guide to Leading Your Team: How to Set Goals, Measure Performance and Reward Talent. Pearson Education, 2013, ISBN 0-273-77244-9, S. 37–39.
Die „Gewaltfreie Kommunikation“ (GFK) nach Marshall Rosenberg (2004) kann zur Prävention, Klärung und Lösung von Konflikten eingesetzt werden und wird in zahlreichen Kontexten für die konstruktive Konfliktlösung angewendet. Die Methode baut auf 4 Schritten auf, in der sowohl Selbsteinfühlung (Blick nach Innen) als auch die Einfühlung in das Gegenüber (Perspektivübernahme) geübt und angewendet werden. In Konfliktsituationen hilft die GFK, das Bewusstsein für die Eigenverantwortung zu stärken und Bedürfnisse sowie damit verbundene Gefühle und Bitten klar zu formulieren. Gegenseitiges Verständnis und ein „aufeinander zugehen“, können somit durch diese Methode unterstützt werden.
Diese Methode ist besonders für die Prävention, aber auch für Schritte 1 und 2 (Beschreibung der Konfliktsituation und der eigenen Bedürfnisse) Konfliktgespräches geeignet.
Beispiel: Situation „Ein Kollege schneidet in Teamsitzungen regelmäßig das Wort ab“
„Wenn ich sehe, dass du mich unterbrichst während ich spreche (1),
dann bin ich verärgert (2),
weil mir es mir wichtig ist, meinen Standpunkt vollständig darlegen zu können und verstanden zu werden (3).
Deshalb möchte ich dich bitten, mir in den Teamsitzungen und auch sonst, die Zeit zu geben, meine Gedanken und Ansichten zu formulieren. Wärest du bereit dazu? (4)“
Bitte das Bild zum Vergrößern anklicken.
Durch die Einhaltung der Kommunikationsregeln wird ein verständnisvoller Austausch zwischen Interaktionspartner*innen gefördert. Konflikte können dadurch weniger leicht entstehen und einer Konflikteskalation kann vorgebeugt werden. Darüber hinaus wird verhindert, dass Generalisierungen wie „immer“ und „nie“, oder ein Abschweifen zu vergangenen Konfliktsituationen auftreten.
Sprechregeln
- Ich-Botschaften
- Konkrete Situation ansprechen
- Konkretes Verhalten ansprechen
- Beim Thema bleiben
- Sich öffnen
Zuhörregeln
- Aufnehmendes Zuhören
- Zusammenfassen
- Offene Fragen
Die SMART-Kriterien sind ein nützliches Tool für die Formulierung von klaren und umsetzbaren Zielen sowie die Festlegung von Vereinbarungen:
| S | Spezifisch: Ziele müssen so präzise wie möglich formuliert sein, kein Raum für Missverständnisse. |
| M | Messbar: Ziele müssen messbar sein, z.B. anhand von quantifizierbaren Vereinbarungen. |
| A | Akzeptiert: Müssen so formuliert sein, dass die Beteiligten sie akzeptieren können, da sonst keine Aussicht auf Erfolg besteht. |
| R | Realistisch: Das Ziel muss realisierbar sein. |
| T | Terminierbar: z.B. Nennung eines Zeitraumes, bis wann etwas erfüllt sein soll. |
Transparenz des Ablaufs und Ziel des Konfliktgespräches
Die Darlegung des Ablaufes, der Rolle des Konfliktmoderators/der Konfliktmoderatorin sowie der Ziele des Konfliktlösegesprächs sind für die Transparenz des Prozesses von großer Bedeutung.Zu Beginn des Treffens, sollte der Ablauf des Gespräches skizziert und die Rolle der Führungskraft in der Situation dargelegt werden (z.B. „Ich bin hier, um den Arbeitsprozess zu unterstützen und Sie bei der Lösungsfindung zu begleiten.“, „Ich bin niemandem verpflichtet, sondern vertrete einen neutralen Standpunkt“).
Wissensstand des/der Vorgesetzten
Ein weiterer wichtiger Aspekt für einen guten Einstieg in das Konfliktgespräch, ist die Offenlegung aller bereits ausgetauschter Informationen.Alle Beteiligten sollten darüber aufgeklärt werden, welche Informationen dem/der Vorgesetzten bzw. dem/der Moderator*in bereits vorliegen und was er/sie noch nicht weiß (z.B. „Ich weiß aus unserem Vorgespräch, dass…“)
Schweigepflicht über Inhalte des Konfliktgespräches
Kurze Hinweise zum Umgang mit den vertraulichen Informationen sollten zu Beginn des Gespräches gegeben werden.
Störungen im Gesprächsverlauf
Störungen haben im Konfliktlösegespräch immer Vorrang.Die Führungskraft bzw. der/die Moderator*in weist zu Beginn des Konfliktgespräches darauf hin, dass das Gespräch unterbrochen wird, sobald jemand den Raum verlässt. Die Person, welche die Unterbrechung herbeiführt, sollte eine Erklärung abgeben warum er/sie den Raum verlässt und wann er/sie wieder zurück sein wird. Das ist für die Berechenbarkeit der Situation sowohl für den/die Moderator*in, als auch für die Beteiligten sinnvoll.
Befürchtungen
Befürchtungen wie z.B. sich durch das Gespräch ergebende persönliche Nachteile, Gesichtsverlust oder Parteilichkeit des Moderators/der Moderatorin, können ein Einlassen auf das Konfliktgespräch erschweren. Gibt den Beteiligten die Möglichkeit vorhandene Ängste und Erwartungen anzusprechen und dem/der Moderator*in die Gelegenheit darauf zu reagieren, z.B. können unrealistische Erwartungen im Vorfeld behoben werden (keine Aufarbeitung der Vergangenheit, oder Klärung der Schuldfrage).
Setting
Die Konfliktgespräche sollten möglichst in einem neutralen und störungsfreien Raum stattfinden und die Unparteilichkeit des/der Vorgesetzten bzw. des Moderators/der Moderatorin verdeutlichen.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter der JGU hat das Recht, sich in einer Konfliktsituation bei der Dienststellenleitung, z.B. vertreten durch die unmittelbaren oder höheren Vorgesetzten oder die Personalabteilung, zu beschweren.
Die Beschwerde führende Person kann jederzeit eine Person ihres Vertrauens – auch zu den Gesprächen mit den nächsthöheren Vorgesetzten – hinzuziehen. Als Vertrauenspersonen kommen insbesondere die Konfliktberatungsstelle sowie die anderen Vertretungen des Beratungsnetztes in Betracht (siehe § 6 und §7, Dienstvereinbarung „Partnerschaftliches Verhalten an der Johannes Gutenberg-Universität)
Das Beschwerdeverfahren an der JGU gibt Betroffenen einen Rahmen, der Verbindlichkeit im Sinne von klarer Handlungsaufforderung und Möglichkeiten für situationsangemessene Handlungen schafft.
Die Dienststelle muss eine Beschwerde unverzüglich prüfen und wird, falls erforderlich, geeignete Maßnahmen zur Klärung und Lösung der Konfliktsituation einleiten.
Konfliktlösungsschritte sind z.B.:
- Gespräch zwischen Vorgesetzten und Betroffenen
- Fixierung von Vereinbarungen zur Konfliktlösung mit zeitlicher Festlegung
- Kontrolle der erfolgten Maßnahmen nach Ablauf der vereinbarten Frist, ggf. Vereinbarung weiterer Maßnahmen oder Einleitung Dienst- bzw. arbeitsrechtlicher Schritte
In allen Stufen ist die Hinzuziehung der Konfliktberatungsstelle sowie der anderen Vertreter*innen aus dem Beratungsnetzt möglich.
Im Beschwerdeverfahren hat eine einvernehmliche Konfliktlösung Vorrang vor arbeits- bzw. disziplinarrechtlichen Maßnahmen, Im Einzelfall können diese ungeachtet dieses Grundsatzes geboten sein und sind dann einzuleiten.
Der Aufklärungsprozess ist vertraulich.
Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz versteht unter Mobbing ein konfliktbelastetes Verhalten am Arbeitsplatz unter Kolleginnen und Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei der die angegriffene Person unterlegen ist. Die*Der Betroffene wird über einen längeren Zeitraum von einer oder mehreren Personen fortgesetzt, aufeinander aufbauend oder ineinander übergreifend (systematisch) Handlungen wie Anfeindungen, Schikanen oder Diskriminierungen ausgesetzt. Diese Handlungen sind in ihrer Gesamtheit dazu geeignet, das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere geschützte Rechte wie die Ehre oder die Gesundheit der/des Betroffenen zu verletzen.
Der Unterschied zum Konflikt besteht in der Systematik der Handlungen. Bei Mobbing handelt es sich um „das systematische Anfeinden, Schikanieren und Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte. Diese Handlungen haben oftmals negative Auswirkungen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten der Betroffenen.“ (vgl. Definition von Mobbing der Universität Kassel)
Ob und wann Mobbing definitiv vorliegt, hängt von der Einschätzung des Einzelfalls ab. Es müssen Handlungen vorliegen, die über das im gesellschaftlichen Umgang allgemein Übliche hinausgehen und es muss systematisches Handeln mit der Zielrichtung, die Rechte des Betroffenen zu beeinträchtigen, vorliegen.
Die Dauer von Mobbing stellt ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung zwischen alltäglichen Spannungen und Reibereien sowie Mobbing dar. Ein genauer Zeitraum kann nicht genannt werden. In wissenschaftlichen Studien wird eine Dauer von 15-18 Monaten angegeben. Häufig stellt Mobbing keine vorübergehende Episode dar, sondern einen jahrelangen Prozess.
Häufig zeigt sich in diesen Zusammenhängen, dass in diesen Fällen eine Reihe von Konfliktlösungsversuchen gescheitert sind.
Allgemein liegt eine Benachteiligung vor, wenn Gleiches ungleich behandelt wird. Beispielsweise wenn Studierenden die Teilhabe aufgrund ihrer Hautfarbe verwehrt wird.
Eine Benachteiligung liegt aber auch vor, wenn Menschen mit ungleichen Voraussetzungen gleichbehandelt werden.
Sie können die Antidiskrimiertungsstelle per E-Mail erreichen unter antidiskriminierungsberatung@uni-mainz.de
Sexuelle Belästigung stellt einen unerwünschten Eingriff in die Persönlichkeitsrechte der betroffenen Person dar, der je nach Ausprägung auch strafrechtliche Sanktionen unterliegen. Deshalb wird sexuelle Belästigung an der JGU nicht toleriert. Der Senat der JGU hat eine Richtlinie zum Schutz vor sexueller Belästigung beschlossen. Diese beinhaltet eine umfangreiche Liste mit Ansprechstellen.
Einen Überblick über Verfahrensmöglichkeiten an der JGU liefert die folgende Grafik:
Bitte das Bild zum Vergrößern anklicken.
vgl. auch toolbox-Karte "Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz erkennen" der Personalentwicklung
Das am 18.08.2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz definiert in Art.1, §3 Abs. 4 sexuelle Belästigung wie folgt:
| „Eine Sexuelle Belästigung ist eine Benachteiligung in Bezug auf §2 Abs. 1 Nr. 1 bis 4, wenn ein unerwünschtes, sexuell bestimmtes Verhalten, wozu auch unerwünschte sexuelle Handlungen und Aufforderungen zu diesen, sexuell bestimmte körperliche Berührungen, Bemerkungen sexuellen Inhalts sowie unerwünschtes Zeigen und sichtbares Anbringen von pornographischen Darstellungen gehören, bezweckt oder bewirkt, dass die Würde der betreffenden Person verletzt wird, insbesondere wenn ein von Einschüchterungen, Anfeindungen, Erniedrigungen, Entwürdigungen oder Beleidigungen gekennzeichnet Umfeld geschaffen wird.“ |
Zu den Pflichten des Arbeitgebers gehören Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligung, die auch vorbeugende Maßnahmen einschließen.